Jak opracować strukturę działu sprzedaży i wskaźniki KPI?

Jak zbudować efektywny dział sprzedaży? To pytanie zadaje sobie każdy kierownik. Ringostat jest młodą firmą, a dział sprzedaży został zbudowany niemal od zera. Teraz mamy 18 osób w naszym dziale sprzedaży, mówiących w pięciu językach i sprzedających w 33 krajach. Uregulowaliśmy wszystkie procesy biznesowe i maksymalnie je zautomatyzowaliśmy. W tym artykule dzielimy się naszym doświadczeniem w zakresie KPI oraz organizacji działu sprzedaży, które może być przydatne dla innych start-upów.

KPI i system motywacyjny dla menedżerów

Pierwszą rzeczą, jaką powinni Państwo zrobić po rekrutacji menedżerów i zbudowaniu zespołu, to rozpocząć monitorowanie kluczowych wskaźników KPI. Zarówno dla całego działu, jak i dla każdego menedżera. 

KPI (Key Performance Indicators) to kluczowe wskaźniki wydajności. System KPI jest wprowadzany w firmie w celu śledzenia sukcesu w osiąganiu celów.

Uniwersalne KPI — kwota sprzedaży, liczba zamkniętych transakcji i konwersja.

Dzięki systemowi monitorowania ta analizy, który opiszę poniżej, osiągnęliśmy kilka celów jednocześnie.

1. Widzimy, jak pracuje każdy pracownik i wiemy, komu należy poświęcić więcej uwagi, dowiedzieć się, co mu nie wychodzi, doradzić itd.
2. Monitorujemy rentowność działu sprzedaży. Jeśli jest ona ujemna, analizujemy problem i znajdujemy nowe rozwiązania. Jeśli jest dodatnia, zwiększamy skalę. Na przykład, na podstawie danych zdecydowaliśmy się z czasem rozszerzyć nasz zespół i zatrudniliśmy osobę, która promuje produkt na Zachodzie.
3. Kontrolujemy procent realizacji planu, a to dodatkowo motywuje menedżerów.
4. Rozumiemy, w jaki sposób leady generowane przez marketing przechodzą przez lejek sprzedaży.

Oczywiście zbieranie danych ręcznie jest bardzo niewygodne, dlatego lepiej zautomatyzować ten proces. Korzystamy z API Pipedrive CRM, w którym nasi menedżerowie pracują z transakcjami. Za pomocą Google Apps Script pobieramy surowe dane, umieszczamy je w tabeli Google Spreadsheets i budujemy na ich podstawie dashboard analityczny. Oszczędza nam to setki godzin pracy miesięcznie i eliminuje możliwość wystąpienia błędów, które pojawiłyby się, gdybyśmy wprowadzali dane ręcznie.

Na pulpicie nawigacyjnym znajdują się dziesiątki wskaźników, od liczby pierwszych płatności w danym miesiącu po procent realizacji planu sprzedaży. Oto kilka najważniejszych z nich:

1. ROI. Jest to najważniejszy wskaźnik, który oznacza rentowność działu. Aby był on prawidłowy, bierzemy pod uwagę wszystkie koszty: wynagrodzenie i premie, wynajem pomieszczeń, wszystkie narzędzia używane przez dział i tak dalej.
2. Konwersja z MQL w SQL.
   • MQL to leady, które docierają do działu sprzedaży za pośrednictwem kanałów utworzonych przez marketing. 
   • SQLto leady, które nasz dział uznał za istotne. Na przykład można się z nimi skontaktować, ponieważ osoba jest zainteresowana naszym produktem. 
   • Dzięki współczynnikowi konwersji marketing i sprzedaż mogą znaleźć obszary problemowe w swojej strefie odpowiedzialności. 
3. Średni czek działu sprzedaży. Jeśli usługa ma różne taryfy, ważne jest, aby zrozumieć, ile dział sprzedaje średnio.
4. Średni czas trwania transakcji (liczba dni). To pomaga obliczyć średnie wskaźniki i odchylenia od normy, na przykład, jeśli z jakiegoś powodu zamknięcie transakcji uległo opóźnieniu.

Przykładowo, mamy dwóch menedżerów z identycznym zakresem obowiązków i mniej więcej takim samym poziomem wiedzy specjalistycznej. Ale jeden z nich ma 29-dniowy cykl transakcji, a drugi 45-dniowy. Powód okazuje się być prosty. Pierwszy menedżer zadaje klientowi bardziej konkretne pytania i z tego powodu skraca cykl transakcji o 30%.

Na przykład potencjalny klient mówi: „Wciąż podejmuje decyzję” lub „Nie mogę jeszcze z powodu X, skontaktuje się z Państwem później”. Należy zapytać: „Czy oprócz tego coś jeszcze Pana powstrzymuje?”. Lub: „Czuję, że coś powstrzymuje nas przed przejściem do następnego kroku. Czy jest jakiś inny powód?”. Wydaje się to drobiazgiem, ale działa i pozwala odkryć, a następnie rozwiązać problem.

Zbyt wysoki średni czas trwania transakcji może wskazywać na inny błąd — pracownik nie „dociska” na klienta. Zdarzają się klienci bez złożonych problemów, a transakcja nadal nie posuwa się do przodu. Ale kompetentny menedżer powinien przyspieszyć sprawę: zadzwonić do klienta, ponaglić wsparcie techniczne z naszej strony i ze strony użytkownika. Jeśli sprawę spowalnia jeden z działów, napisz do menedżera, który podejmuje decyzję.

Radzę też analizować współczynnik konwersji z etapu na etap lejka sprzedażowego. W ten sposób można zorientować się, który z nich jest problematyczny i eliminując trudności podniesiesz sprzedaż. 

Przykładowo, jeden z pracowników stracił konwersje z prezentacji przy wypełnianiu briefu. Po analizie okazało się, że nie stosuje się on do zaleceń i nie wypełnia go podczas komunikacji na żywo, lecz częściej wysyła klientowi formularz Google z briefem. Inny pracownik ma poniżej średniej współczynnik konwersji z bezpłatnego okresu próbnego na płatność za produkt. Okazuje się, że menedżer nie poświęca wystarczająco dużo uwagi klientom na tym etapie, chociaż jest to najbardziej konwertujący etap i konieczna jest tutaj głębsza praca z klientami niż na poprzednich etapach.

Jeśli analizować konwersje pomiędzy etapami, a nie tylko od pierwszego do ostatniego etapu, można szybko zrozumieć, na czym polega trudność i gdzie dokładnie należy dokonać drążenia. To znacznie przyspiesza wyszukiwanie i eliminowanie problemów.

Mamy również dodatkową tabelę. Zawiera ona wskaźniki dla każdego pracownika według miesiąca:

• ile transakcji udało mu się zamknąć;
• na jaką kwotę;
• czy i w jakim stopniu cel sprzedaży został osiągnięty.

Tabela ta jest dostępna dla wszystkich pracowników działu — zachęca ich do osiągania najlepszych wyników, pomaga utrzymać konkurencję i motywuje. 

Opracowaliśmy również chatbota, który wysyła wiadomości na firmowy czat o każdej nowej płatności, wymieniając odpowiedzialnego pracownika. System motywacyjny jest powiązany z tymi wskaźnikami KPI. Są to następujące premie:

• za sprzedaż (prowizja);
• za realizację planu;
• za przekroczenie planu: plan X 1,3, tj. 130% planu;
• za rywalizację: menedżer tygodnia, miesiąca, kwartału.

W ciągu ostatnich sześciu miesięcy nasza sprzedaż wzrosła o 30-50%. Oczywiście nie można tego całkowicie przypisać zaletom tabeli, ale zdecydowanie przyczyniła się ona do tego wyniku.

Kolejny argument przemawiający za pojedynczym raportem z jasnymi liczbami i wskaźnikami. Nie wszyscy ludzie dobrze rozumieją, w jaki sposób wskaźniki pośrednie i ostateczny plan są ze sobą powiązane. Powiedzmy, że dziś menedżer wykonał o 10 telefonów mniej, ale miesiąc później sprzedaż spadła o 5%. Aby temu zapobiec, pracownik może otrzymać plan przejściowy oprócz planu głównego.

Mamy też pracownika, w przypadku którego to podejście się sprawdziło. Nie był w stanie zrealizować ogólnego planu. W kwietniu menedżer wyznaczył dla niego plan przejściowy — określoną liczbę leadów w lejku. І sposób na jej osiągnięcie, na przykład dzwonienie do starych partnerów. W maju miał już wystarczającą liczbę leadów w swoim lejku i dość łatwo zrealizował ogólny plan. 

Wyznaczaj węższe cele pośrednie, takie jak wykonanie określonej liczby telefonów. Znając współczynnik konwersji, można z wyprzedzeniem zrozumieć, jaki będzie plan i jakie przejściowe wskaźniki należy ustawić.

Struktura działu sprzedaży

Nasz zespół sprzedaży jest podzielony na trzy części. Dlaczego? W Ringostacie lejek sprzedaży jest dość długi: najpierw menedżer rozmawia z klientem, następnie demonstruje usługę, aktywuje ją na bezpłatny dwutygodniowy okres testowy, a potem następuje płatność. Wygodniej jest, gdy za te etapy odpowiadają pracownicy o różnym zakresie obowiązków, ale mający ten sam cel — dokonanie pierwszej sprzedaży, a z czasem powtórzenie sprzedaży.

Przebieg pracy w Ringostat jest podzielony między pracowników o różnych rolach.

1. SDR (Sales development representative). Menedżerowie ci jako pierwsi komunikują się z klientem i dowiadują się, czy rzeczywiście potrzebuje on produktu. W ten sposób eliminują niecelowe zapytania i nawiązują kontakt z potencjalnymi użytkownikami na samym początku.
2. Account Executive. Menedżerowie ci przekształcają leady, które SDR przekazuje dalej, w klientów. Łączą klientów na próbę i zamykają transakcję. Podział ten pozwala nie angażować ich od samego początku, dopóki SDR nie upewni się, że komunikuje się z potencjalnym klientem.
3. Partnership Department. Jest to oddzielny dział w ramach naszego działu sprzedaży. Jego menedżerowie współpracują z naszymi partnerami — agencjami reklamowymi. To pozwala im w pełni skupić się na partnerach, którzy mogą przynieść nam kilku klientów na raz — ich własnych klientów.

Kiedy nie mieliśmy tego podziału, praca z klientem była chaotyczna. Po podziale ról współczynnik konwersji na zamknięcie transakcji wzrósł. Ponieważ Account Executive koncentruje się tylko na tym.