По долгу службы мы ежедневно общаемся со многими специалистами в разных сферах маркетинга и не только. Все они — профессионалы своего дела и просто невероятно интересные люди. И вот мы подумали: это же просто преступление — лишать такого общения вас! Так что этой беседой мы открываем цикл интервью с экспертами в самых разных областях. Мы не претендуем на вДудя маркетингового разлива, но надеемся, что вам будет так же интересно и познавательно, как и нам.
Итак, знакомьтесь:
Кстати, пообщаться с Валентином я попросила руководителя отдела продаж Ringostat Сергея Пятницкого — мне показалось, что эти двое будут на одной волне и найдут о чем поговорить. Так оно и вышло 😉
— Сколько лет существует компания Mark&Sales и как ты пришел к идее ее создания?
— Компания появилась в мае 2009 года. На тот момент я просто решил оцифровать себя как Валентина Яроменко в юридическое лицо. Мне показалось, что так будет правильно: предоставлять услуги, привлекая в команду людей. До этого я был директором по продажам и очень хотел работать с разными сферами. Но для меня как физического лица это было практически невозможно — куда бы я ни приходил, мне говорили что-то вроде: “Почему ты решил, что ты можешь продавать машины или руководить продажами машин, если никогда не работал в нашей сфере и не понимаешь специфику?”
Поэтому и была организована компания Mark&Sales, название которой говорит само за себя — мы берем на аутсорс ваши продажи и управление продажами.
— Я правильно понимаю, что ты сначала руководил продажами в рамках одной компании, а потом решил, что у тебя есть экспертиза, круто получается и почему бы не продавать себя как бренд? Тем более, услуга востребована…
— Нет, это не востребовано — кроме нас в чистом виде услугу внедренческого консалтинга не предоставляет абсолютно никто. За 9 лет у нас не появилось, вернее — появилось, но не осталось — ни одного конкурента.
На данный момент у нас есть два вида конкуренции:
1. Тренинговая или классически консалтинговая — это когда кто-то проводит обучение или стратегическую сессию и на этом все, до внедрения они не доходят.
2. Ребята, которые пересекаются с нами по поводу внедрения CRM. Они называют это “созданием отдела продаж”, но они не цепляют ни людей, ни процессы, ни обучение — это просто настраивание CRM.
На момент создания Mark&Sales я решил делать то, что умею делать. До этого у меня была достаточно быстрая карьера — в 21 я руководил подразделением в Universal-банке, а в 22 я уже перешел в страховую компанию и, по сути, управлял продажами. И всего этого я достиг без диплома о высшем образовании. В то время у меня развилась почти звездная болезнь — с востребованностью, с кучей переманиваний и т. д. К тому же — я вырос из-за того, что действительно получилось оптимизировать процессы в обеих компаниях и показать очень неплохие результаты. Наш банк за год вышел в Киеве на первую позицию, хоть мы и начинали с нуля.
Но я хотел заниматься собственным бизнесом — где бы мне не пришлось согласовывать каждое решение и работать в рамках. Я не знал, чем именно хочу заниматься, у меня не было бизнес-плана. Я много чего расписывал, анализировал разные бизнесы, много с кем общался, участвовал в разных конференциях, искал. И в какой-то момент я понял, что если я не знаю, что именно хочу продавать, то я могу продавать саму услугу продаж. Вот так все и началось.
— Скажи, а как можно описать сферу деятельности White Sales тезисно?
— Если двумя словами, то это такой внедренческий консалтинг по продажам. Если написать в кавычках, то мы — это “директор по продажам в аренду”.
— А как ты считаешь, в чем глобальная ценность работы компании и в чем ее глобальная цель? Философский такой вопрос, наверное =)
— Философия у нас кроется в названии White Sales — то есть, мы физически легализируем и систематизируем саму профессию продаж как таковую. Отрасль продаж. У нас она вообще не регулируется никакими правилами, стандартами, этикой… ничем. Продажам не учат никто и нигде, нет системной литературы, ассоциаций, нет ничего. Поэтому мы и создали свою философию “белых продаж”, которая и является нашей основной религией или миссией — менять рынок.
— Я немного вникал в тему вашей философии и понял, что она состоит в том, что “мы делаем правильные продажи без нагибательства, без холодных звонков, без впаривания, втюхивания”…
— … впаривания, втюхивания, скидок, откатов и такого прочего. Если кратко, то это “Продажи, в которых удовольствие получают обе стороны — и продавец, и клиент”.
— А почему именно философия “белых продаж”, как ты к ней пришел? Почему ты отсек “небелые” продажи, ведь они тоже работают (или работаЛИ) на рынке?
— Они до сих пор работают и имеют место быть. Мы — те, кто продает по-белому — меньшинство, так как это не принято рынком. Почему я это начал делать? Ну смотри: почему-то считается, что некруто развиваться в продажах всю жизнь. Можно или уйти в тренеры, или в директоры по продажам. Но возможность оставаться продавцом, развиваться в этом — никто даже не рассматривает.
И вот я подумал: почему? Почему я не хочу писать на визитке, что я продавец? Почему я и мои коллеги стараемся не говорить об этом ни на свиданиях, ни на собеседованиях? Почему, когда продавец приходит куда-то и говорит, что он продавец, с ним не хотят встречаться? Но стоит ему назвать себя как-то по-другому — с ним встретятся.
На рынке присутствует глобальный негатив: тебя воспринимают, как какого-то коммивояжера, как спекулянта, только еще хуже. При этом, никого не интересует, как ты продаешь и что ты делаешь.
Чтобы это изменить мы и решили создать свою школу, White Sales School. Назвали ее так, чтобы сразу было понятно, что тут учат правильно продавать — чисто, честно. Из чистого и честного у нас получилось “белое”. И мы подумали, что будет круто назвать правильные продажи белыми.
— Насколько я помню, к вам не обращаются компании. Вернее, обращаются, но это всегда какое-то сарафанное радио: люди посоветовали, люди рассказали, что есть вот классные ребята. А что становится триггером, последней каплей? Почему компании понимают, что сами не справятся, что они не могут или не хотят построить такой отдел продаж, как им хочется? Чем вы их цепляете?
— Наверное, есть несколько таких моментов. Во-первых, мы уже который год еще больше углубляемся в то, что и так хорошо знаем. На сегодняшний день у нас одна из самых глубоких экспертиз в продажах. Мы знаем, как происходят продажи, почему клиент покупает или не покупает, почему продавец не продает и так далее. И вот эта экспертиза дает нам возможность широко смотреть на вещи — это раз.
Во-вторых, мы работаем в разных сферах и это тоже очень большой плюс. Мы можем поработать с авиакомпанией, потом с IT-компанией, потом с производственной. Когда ты постоянно находишься в одной отрасли, ты попадаешь в шаблон и деградируешь. А когда ты постоянно в разных, у тебя рождаются классные идеи. Поэтому такая вот широта — это два.
А третьим, самым основным пунктом является простота. Все, что есть в компании, мы упрощаем. И мы не просто даем экспертизу, а сами все внедряем под ключ. За конечный результат также ответственны мы. Это наша отличительная черта, ведь сейчас единицы компаний на рынке берут на себя внедрение. К примеру, в классическом консалтинге внедрение запрещено. Мы являемся условно называемыми генподрядчиками.
Вот классические боли наших заказчиков, к примеру: “я руководитель, я хочу многое сделать, но я не понимаю, как”. Или “я хочу, я понимаю как, но у меня есть свои задачи, на которые мне придется забить, если я возьмусь за реализацию всего этого”.
Мы же избавляем от этих болей — приходим и работаем параллельно. Не отвлекая руководителя, делаем все сами под свою ответственность. И отчитываемся по результатам.
— Это реально очень большой плюс — то, что у вас столь глубокая экспертиза и опыт в разных областях. И что вы можете переносить какие-то идеи из одной области в другую — это стоит многого. Скажи, а как вообще происходит процесс сотрудничества между вами и вашими клиентами?
— Очень банально. Мы брифуемся и если понимаем, что задача простая, то делаем предложение, в котором расписаны чек-листом все действия, все документы и все результаты, которые будут, с разбивкой по месяцам.
То есть, мы пишем — в первый месяц мы сделаем это, то и вот это, во второй — это и это. И все это стоит столько-то. Просто оцифровываем сразу весь объем работы, обсуждаем его, договариваемся, когда мы стартуем, и все. А если проект сложный, и мы не до конца понимаем, какая гипотеза правильна (у нас может быть одна, у руководства — другая), тогда мы проводим аудит. Мы изучаем компанию, описываем процессы и конкретизируем техзадание, предшествующее нашему коммерческому предложению.
— Я помню, что вы не работаете в офисе клиента, вы работаете на аутсорсе. Насколько длителен у вас процесс сотрудничества с клиентом? Можешь просто сказать: самый короткий, самый долгий, средний.
— Самый короткий — три месяца. Если мы говорим о простом внедрении, а не об обучении или рекрутинге. Средний — это порядка полугода.
И самый большой — это порядка пяти лет.
— Основные причины, почему вы приостанавливаете работу с клиентом? Они считают, что они всего достигли, все процессы настроены, автоматизированы и отдел продаж уже может работать без наемного директора? Воспитался какой-то сотрудник, который может уже выполнять эту роль? Эти причины, или просто у вас заканчивается контракт?
— Все зависит от цели. Если перед нами стоит цель что-то реализовать, то тут все очень логично — мы выходим из проекта как только это что-то реализовали. А компания уже дальше существует и смотрит, чего она хочет еще. Мы всегда можем вернуться и доделать еще что-то.
А иногда компания говорит: “Ребят, мы хотим делегировать вам все и сделать нон-стоп формат, когда вы с одной стороны забираете у нас всю операционку, а с другой — внедряете все свои заморочки”. И тогда мы просто пишем план в режиме нон-стоп и работаем там годами.
— Скажи, пожалуйста, как часто осуществляются повторные продажи — я имею в виду, как часто клиенты возвращаются, потому что им сначала хотелось что-то одно, а потом захотелось чего-то другого? Или же клиент захотел то же самое прооптимизировать, грубо говоря?
— Пока мы такой статистики не делали себе, да и вопрос так не ставился никогда. Но я думаю, что как минимум, каждый второй из тех, кто у нас что-то покупал, потом возвращался точно.
— Это вопрос лояльности и доверия, наверное, да? Если клиент поработал и ему все понравилось, то он вернется еще…
— Да, у нас все построено на этом. Если мы не успели за три месяца, потому как в процессе поняли, что первичная гипотеза была неправильной, то мы бесплатно все переделываем. Можем поставить иную CRM, внедрить совсем другую телефонию и так далее. Но выходим только тогда, когда у нас все сделано — потому что этот клиент нас и дальше будет покупать и главное — будет нас рекомендовать. Это такой святой грааль — у нас нет слова “нет”, мы делаем больше, чем надо.
— А как часто у вас заказывают консалтинг после того, как вы внедрили что-то?
— После того, как мы все внедрили, какие-то периодические встречи с клиентом мы делаем, но бесплатно.
— Какие основные проблемы отделов продаж ты можешь выделить, исходя из твоего опыта? Назови три, остановимся на этом.
— Ого, это такой здоровенный вопрос 🙂 Ну ладно. Первая — это несистемность, назовем ее так. 99% компаний, из всех, с которыми я сталкивался, вообще не имеют какой-либо структуры. Причем, у них может быть все написано, но не реализовано. У компаний нет правил — и это основная проблема, просто беда.
Вторая проблема — это отсутствие автоматизации. Все в блокнотах и телефонах — и это тоже беда. Взаимозаменяемости ноль, все работают, что называется “в нычку”. Нет прозрачности, которая по-хорошему быть должна.
Ну а третье — это такая диктаторская модель управления. Это когда есть начальник, куча точек контроля, ежедневные, еженедельные, ежемесячные отчеты, сложная система мотивации с выполнением плана, массой KPI и т. д. Это все я считаю ужасным пережитком рабства, которое до сих пор никто не исправил.
— С какими проблемами, препятствиями сталкиваетесь в процессе работы? Много их?
— Реально бездна) Первое — саботаж, конечно же. Это вообще критическая штука. Второе — это стиль менеджмента руководства, и этой формулировкой я сейчас многое попытался объединить. Это вот, знаешь, когда босс — мудак. Да, так бывает. Бывает, когда незрелый. Это не проблема, его можно учить и воспитывать.
А вот бывает, когда босс считает, что сотрудники — рабы, что нужно постоянно делать текучку, устраивать какие-то конкурсы и так далее. Такой руководитель уверен, что все завязано на нем и делегировать ничего никому нельзя, ведь все вокруг — придурки. И это очень страшно, просто ужас. Мы с такими банально не работаем.
Ну и третья проблема… Знаешь, бывает, когда ты приходишь в компанию, а там “Мы сами все знаем, просто нет времени. А у нас просто днище. Нужно, чтобы вы пришли помогли нам, потому что мы вот сейчас никак не можем.” Так вот — с “днищем” мы тоже никогда не входим в проект.
Другое дело, если компания искренне хочет как лучше. Тут как со стаканом: наполовину полон или наполовину пуст. Вот как только наполовину полный — офигеть, мы работаем. А если наполовину пустой — у нас все плохо и все придурки — то это звоночек, что с этой компанией работать не нужно.
— А бывает так, что приходят “наш продукт очень классный, только не продается, помогите нам”?
— Не. Бывает, что “у нас позорище и сделайте так, чтобы оно продавалось, вы ж крутые” =)
— Какие самые неожиданные открытия ты делал в процессе сотрудничества или аудита отдела продаж? Что тебя удивило или рассмешило?
— Основным моим открытием явилось то, насколько предсказуемо и прогнозируемо все в отделе продаж. Я теперь это в каждом проекте замечаю. Я могу понять, как обстоят дела и предсказать продажи, просто прослушав звонок или что-то в этом роде. Все очень взаимосвязано, все одинаково и люди ведут себя просто банально одинаково. Весь процесс продажи можно просто разложить математически. Это мое открытие последних лет пяти и я просто кайфую в каждом проекте, когда еще раз в этом убеждаюсь. Это номер один.
Из курьезных моментов — бывает так, что тебя привлекают к работе боссы, владельцы компании. Ты приходишь, общаешься с топ-менеджментом и понимаешь, что они вообще в темном лесу. Ну вот бывает, когда люди просто глупые. Но тут другое. Есть те, которые совсем не понимают, где они находятся.
И тут ты понимаешь, что эти люди поставлены, чтобы руководить. А под ними просто схема на схеме и какое-то свое царство — вот это всегда очень сильно возмущает и каждый раз сильно поражает. А еще же кумовство — его, к сожалению, достаточно часто можно встретить даже в таких больших международных компаниях, о которых никогда бы не подумал. И это прям и боль, и страх, и часто смешно. Бывает, что люди совсем уж смешные.
— Такой вопрос: вы делаете White Sales School — с хорошими преподавателями и программой. Зачем? Вы действительно хотите вырастить поколение “продавцов от бога”? Кто ваши студенты и какие они показывают результаты?
— По поводу того, зачем мы делаем школу. Когда человек хочет быть, к примеру, инженером и разбираться в каких-то технических вопросах,он мечтает попасть в MIT (Massachusetts Institute of Technology — прим. Ringostat). Если он хочет развиваться в цифровых технологиях, он мечтает попасть в Stanford. Ну и так далее. Есть профильные вузы, о которых мечтают, потому что в профессии круче нет. А вот в продажах такого учебного заведения нет.
И мы бы хотели со своей моделью учебного заведения эту нишу занять. Причем, с претензией на мир. В идеале было бы круто, если бы со всего мира студенты приезжали в кампус White Sales School, учились здесь несколько месяцев и уезжали бы потом в свою страну. Это раз.
С другой стороны, White Sales — это некая религия, которая фильтрует всех — подрядчиков, партнеров, друзей, семью, команду, сотрудников и клиентов в том числе. Это такая тусовка. Причем тусовка не под названием “клуб начальников отделов продаж” или “клуб продавцов” или клуб еще чего-то, а с более глубокой мыслью, неким фильтром. Это два.
Зачем все это? Чтобы вокруг себя создавать такой некий “белый рынок”. Такая вот очень меркантильная банальная цель.
— А есть ли у вас какие-то курсы, которые направлены на определенную нишу? Есть же какая-то специфика продаж по нишам?
— У нас учатся, к примеру, 15 студентов и все они из разных сфер бизнеса. И они получают одну и ту же методологию, делают одно и то же, но в каждой группе отрабатывается, как это все применять в конкретном случае, именно этому студенту. Все смотрят и помогают понять себе и другим, как это делается в принципе.
Мы даем навык мышления во всех стандартных и нестандартных ситуациях — как принимать звонки, как фильтровать клиентов, как делить ЦА, как вести переговоры, как брифовать, задавать вопросы, брать рекомендации. Это все база. И да, у нас уже были попытки разбить это все по нишам, но они заканчивались тем, что студенты все равно шли на общий курс. Потому что специфика — это очень примитивно и на продажи не влияет в принципе.
— Скажи, а каким по твоему мнению должен быть современный отдел продаж?
— Само слово “современный” используется зачастую в каком-то неправильном значении, что ли. Но ладно, я расскажу.
Я считаю, что в современном отделе продаж должен быть правильно организованный менеджмент — я бы назвал его прозрачным. Причем прозрачным как вниз, так и вверх. Продавец должен понимать, что вообще происходит, видеть всех и все. Не должно быть закрытых цифр — это когда продавец не может видеть контактов, лидов, номеров телефонов и т. д., ведь руководство боится, что сопрут базу. Все должно быть прозрачно, особенно с точки зрения менеджмента.
Такая прозрачность подразумевает доверительные отношения и совсем другой уровень работы. Потому современный отдел продаж точно должен быть прозрачным. Понятное дело, что он должен быть белым — это просто без объяснений. И он должен быть в целом технологичным. Все, что может быть автоматизировано, должно быть автоматизировано.
— Сейчас будет очень интересный вопрос — ответ на него, как мне кажется, я знаю, но, может, ты скажешь что-то совсем другое.
Как ты считаешь, может ли современный отдел продаж обойтись без CRM? И в каком случае может, если да?
— Да может. И 90% компаний ежедневно доказывают это. Поэтому от моего мнения ничего здесь не зависит. Почему обходятся? Потому, что ленятся, потому что всем выгодна как раз такая вот непрозрачность: боссы не хотят показать, сколько они заработали, а продавцы не хотят показать, где они и что сделали. Всех устраивает болото, коррупция, бюрократия в компании.
— Согласен с тобой здесь. А насколько эффективней отдел продаж с работающей CRM-системой? Потому что CRM — это пустышка, если не знать, как ею пользоваться. В общем, как узнать, насколько эффективна CRM-система, как ее оценить?
— Скажу из нашего опыта, что само появление CRM-системы ничего не дает. Все почему-то сразу ожидают цифр: что, мол, мгновенно настолько-то выросли продажи или еще что-то выросло. Но такое слышать всегда смешно — как минимум, потому, что до появления CRM-системы мерились только результаты — в 1С или где-то еще. То есть, фиксировались только продажи.
И если мы вдруг видим, что компания продавала, скажем, на один миллион долларов, а сейчас стала продавать на два, то тут явно не CRM-система повлияла. Ну не бывает такого, чтобы внедрили CRM, и резко увеличились продажи. Я в такое не верю, ведь на продажи влияет много факторов.
Что же касается измерения эффективности самой CRM-системы, то это как раз и будет конверсия. Если до ее появления фиксировались только продажи, то CRM позволяет мерить точки контроля в процессе и конверсию с перехода на переход. Это как раз то, что без CRM-системы сделать невозможно — таких данных у компании просто нет.
До появления CRM компания никак не контролирует продажи и не влияет на них — ни KPI, ни отчетами, ни штрафами, ни чем угодно другим. Пока нет фиксации — нет контроля и влияния. И вот эта вот возможность измерять, фиксировать и контролировать — это первое, что появляется в компании с внедрением CRM-системы.
Второе — это перемены. С появлением CRM-системы меняются процессы, люди, уходит много рутины. Меняется команда — увольняются самые скрытные ребята, которых и надо было давно уволить. Сотрудники становятся более открытыми, свободными, прозрачными. У них появляется мотивация и больше времени для того, чтобы продавать. И поэтому они больше продают.
— А бывали в вашей практике такие ребята… Ну вот знаешь, он классный продажник, дает хороший результат, у него есть способность к этому, талант. Ты знаешь, что он точно не прожигает лидов, потому что условно у вас стоит какая-то система распределения лидов. Но вот этот продажник он не четкий, не системный, слабо поддается контролю и совершенно не дружит с CRM-системой — некорректно ее заполняет, не перетаскивает сделку из этапа на этап и т.д. Что вы делаете в таких случаях?
— Мы таких ломаем. Всегда. Потому, что мы не верим в это. Раньше я верил, потому что считал и себя таким. Но понимаешь, когда продавец не четкий, не системный, весь такой творческий, то он часто факапит, не перезванивает, забывает про какие-то сделки и встречи. И ему комфортно, когда ничего не фиксируется, потому что никто не узнает о его факапах.
Второе — когда человек говорит “я не готов”. Тут же о чем речь — просто поменять чуть-чуть свой процесс работы. Меняться ведь надо. И меняться надо постоянно, всю жизнь. А если человек не хочет меняться и включает режим “Я — Бог”, то его уже можно увольнять, при любых раскладах.
Если человек говорит “Ребят, я не буду это менять и над этим работать, потому что я знаю, как лучше”, то он уже достоин того, чтобы получить от меня рекомендательное письмо и пойти искать работу дальше. И это не потому, что я считаю себя умнее, а потому что в компании есть социальный контракт, где мы все договорились работать вот так. И не может быть один продажник, которому дозволено по-другому. Хотя я несколько раз позволял так делать, чтобы показать всем, что он в итоге проиграет. И он проигрывал. Всегда.
— Интересная практика. А как ты считаешь, какие инструменты — мастхев для отдела продаж?
— Первое, что надо брать — CRM. Это просто мастхев. Даже если в отделе продаж один человек, делаем канбанчик и погнали. Это первое.
Второе — почта и календарь. Вроде элементарная штука, но я до сих пор дико удивляюсь, когда вижу, что люди отмечают что-то там себе в блокнотах или в экселях ведут какую-то фигню. Это дикость, но такое сплошь и рядом. Даже в этом году мы уже столкнулись с таким в проектах. Так что почта и календарь — это точно туда, к мастхев.
И дополнительно — я считаю, что человек должен быть мегаактивен в соцсетях, хотел он раньше того или нет. Не в плане, что постоянно там сидеть и скролить ленту, а писать тематические посты и нарабатывать свой профессиональный имидж. Я искренне считаю, что продавец сегодня должен иметь свое имя, свой бренд, работать над своей репутацией. Все должны знать, как его найти и рекомендовать. Если мне понравился, скажем, Сергей из Ringostat, я должен знать, как мне быстро его найти и бросить на него ссылку.
Если говорить в целом, не в технологичном плане, то у продавца должен быть персональный сейлзбук. У нас в школе это является итоговым документом, с которым выходит человек. То есть, он получает шаблоны того, как ему вести звонки, диалоги, брать рекомендации, подстроенные под него самого. Я считаю, что это критично важно.
— Ладно, ты сказал про CRM, но есть же куча других SaaS-решений: коллтрекинг, виртуальная АТС, имейл-трекеры и т.д. Или CRM — это мастхев, а все остальное — это опция с развитием до “надо подключать”?
— Если говорить о том, что должно быть с CRM в компании обязательно — у нас это или SIP-телефония, или SIP-телефония + коллтрекинг, если в этом есть необходимость. Также мы обязательно внедряем какой-нибудь облачный аккаунт — G Suite, или Office 365. Плюс, мы связываем все, что есть на сайте, с CRM, а все, что не связывается, удаляем нафиг. Формы, чаты и вообще все, что угодно, куда обращается потенциальный клиент, должно генерировать сделку в CRM. Все, что этого не делает — убирается.
— Очень часто отделы продаж покупают инструменты, но используют их функционал не дай боже». Если 30% используют, то уже хорошо. Как это исправлять? Что поможет людям, привыкшим пусть к неудобному, но уже близкому и родному, искренне заинтересоваться новым, другим?
— Любое новшевство надо продавать, причем с позиции человека. В чем ведь суть саботажа? Ты хочешь одно, а твое новшество пытаются как-то опровергнуть, завалить, подставить. И в таком поведении всегда есть какие-то иррациональные вещи, а есть рациональные. И нужно задавать вопросы, чтобы понять, чего человек добивается:
— Ты это не хочешь? А почему? А что ты хочешь?
— Чтобы было вот так и вот так.
— Ок. А чего еще тебе бы хотелось?
— Вот этого, этого и этого.
И ты говоришь: “Вот же — все это и будет в новом решении. А еще давай я тебе дам это и то”. Таким образом мы его брифуем, оцифровываем его потребности и, по сути, делаем ему предложение. Ну, короче, стандартная продажа.
— Ты часто используешь интеграцию одного продукта с другим. Расскажи, в чем выгоды такого подхода?
— Для меня основная выгода CRM в определенной экосистеме. Когда я анализирую и решаю, какая компании нужна CRM, то я обязательно смотрю, чтобы в этой CRM была готовая или потенциально готовая экосистема интеграций с другими софтами. Даже если CRM “А” подходит компании больше, чем CRM “Б”, но в CRM “Б” есть больше экосистем для интеграций, которые закроют потребности компании, мы внедряем “Б”.
— Какие основные требования к интеграциям или это в каждом отдельном случае прописывается отдельно?
— Есть какие-то стандартные моменты — например, телефония или коллтрекинг с CRM-системой идут у нас по одному стандарту. А если какая-то нестандартная интеграция, то просто брифуем требования, пишем ТЗ, описываем, что должно происходить функционально, технически и внедряем.
— Конечно же мы не можем не поговорить об интеграции CRM и телефонии. Как часто вы ее внедряете и зачем? В чем ее основные плюсы?
— Мы внедряем ее в каждом проекте. Почему? Все просто — потому, что у нас на рынке ключевым источником получения лидов от маркетинга в отдел продаж являются звонки. И нам очень важно фиксировать все звонки для полного и прозрачного их отслеживания — от момента получения до завершения в формате покупки или отказа. Я хочу понимать: уникальные, целевые, те, что дошли туда-то, те, что купили… Поэтому это вот прям ключевая, базовая, обязательная интеграция.
— Вы приходите в компанию и видите, что клиент уже использует какую-то CRM-систему, какую-то телефонию, какой-то коллтрекинг. Как часто вы это все меняете и бывает ли, что вы остаетесь с тем, что есть и как-то развиваете это?
— Мы приходим в компанию и если видим, что там есть телефония, которая не может интегрироваться ни с одной из подходящих CRM-систем, мы ее сносим и меняем на ту, которая сможет. И если CRM-система нам не нравится, мы ее тоже сносим.
— Я понял. Хороший ответ и как по мне очень правильный. Если готовой интеграции двух сервисов нет, что вы делаете? Сносите один из сервисов, я угадал?
— Мы всегда критично относимся. Если мы видим, что CRM-система в целом может быть подкручена под процесс, мы ее оставляем. Если мы видим, что телефония может быть интегрирована, мы это обязательно рассматриваем, связываемся с ребятами и так далее. Потому что чем меньше мы ломаем костей в компании, тем легче нам тут все сделать. Но если мы пришли в компанию, там есть условно решение Х — но мы знаем, что эти ребята точно не будут интегрироваться, они не умеют интегрироваться, не хотят, мы сразу же сносим их.
— Вы довольно часто используете CRM Pipedrive — раньше использовали и для себя. В чем ее преимущества и какие еще CRM ты можешь посоветовать?
— На самом деле, есть очень много CRM-систем. Есть очень классные, которые хочется. Но есть еще и такой момент, как некая ниша и возможность для реализации. Pipedrive действительно является ключевым решением, которое мы используем, и главное его преимущество в том, что это идеальный двигатель. Он практически не ломается и работает максимально круто без всяких дополнительных комиссий — у них нет платы за дополнительный трафик, за подключение еще чего-то. Ты просто платишь свои 12 или 20 баксов и все у тебя ок.
Плюс там такой безграничный API — туда можно все интегрировать, присобачить и все будет работать идеально. Это ее основное преимущество. Pipedrive простой — там все на своих местах, нет лишних кнопок и нет чего-то, что хотелось бы убрать. И при этом достаточно универсальный — мы его делали для гостиниц, для IT-компаний, для В2В, для В2С, для ритейла — и он заходил везде. Плюс он очень понятный, в формате вот этого канбана, в котором тоже ничего не отвлекает.
И еще один очень важный момент — Pipedrive оброс уже определенной экосистемой. Если захотеть, к нему можно найти все — и специалистов, которые его знают, и ребят, которые с ним интегрируются (плюс вы с ним интегрируетесь тоже). Если говорить о том, что бы мы еще рекомендовали — Zoho CRM. Это уже же более сложная, более дорогая, более долгосрочная штука с претензией на ERP и решение всех вопросов по компании. В ней есть больше конструкторов и больше возможностей для реализации. Мы ее используем потому, что здесь тоже практически нет программинга — все на конструкторах, алгоритмах. Мы все можем сделать без как-то специальных знаний, на своем уровне. И нам это просто нравится, да 🙂
— И напоследок: три главных правила эффективного сейлза. Ну, или отдела продаж.
Первое — это честность. Надо быть белым. Оказывается, это ключевое — вот эта репутационная часть — поэтому надо быть честным
Второе — сейлз точно должен быть системным, максимально пытаться уходить от творчества в какую-то структуру и правила — без этого никак.
И третье — надо готовиться к тому, что искусственный интеллект нас скоро поглотит и начинать с ним дружить. То есть, по максимуму использовать технологии. Просто надо становиться таким вот Железным Человеком. Тони Старк — это вот идеальный продавец. Максимум нанотехнологий.
Герои 1-го выпуска RingoTalks:
Валентин Яроменко — топит за белые продажи
Сергей Пятницкий — топит за продажи в принципе
Алена Волошина — топит за хороший контент.
Все будет здорово. Не переключайтесь ✌️
четко!